汇丰食品机械公司从初创时期一个只有几个人的小作坊企业，发展到现在在行业里颇具规模，享有一定客户好评的重合同、守信用食品机械生产企业。由于企业在发展初期就对产品的质量抓的zui关键，保障卖出的每一台设备都能让客户满意，用的划算，责任做到了，生意自然就成。
通过这些年的发展，汇丰公司总结了自己的发展经验，下面列举一些在公司管理经营方面的，希望对同是在发展道路上的公司有些启示：
一：保留创始人，酷6的创始人李善友就因为与陈天桥意见不合而离开，这是盛大的一大败笔。对于创业团队，创始人的存在，意味着创业梦想的存在，留住创始人，是保证变革顺利进行的必要条件。对于并购方，自下而上的裁员远比自上而下的清洗风险要小得多。 二： 文化调查，工人文化与工程师文化绝不相同，蓝领文化与管理者文化也不可一概而论。工人文化与蓝领文化的特点是可复制性强、自主性差，这是较为容易整合的团队。但工程师文化与管理者文化则不容易被固化在企业平台之上，不可控因素多，并且源于知识分子的特性，又有“要面子”、“善变”、“攀比心”等特点。酷6此次员工拒绝被裁员，很大程度上就在于盛大的做法，让这些软件工程师们“颜面扫地”。 三：提前培训。对于执行裁员的人员，一定要进行专业的培训，让其从心理学、社会学等多方面了解裁员工作的执行，熟练掌握裁员谈判的技巧，毕竟裁员谈判是一个与人沟通的过程。这个过程中，参与人员一定要避免出现并购主导者的身影，以免引起被裁员创业团队的逆反心理。 四：1对1原则。无论是裁员决定的下达，还是补偿措施的协商，一定要坚持1对1原则，对每一个被裁员工都做好充分地沟通工作。这样既证明了企业对于员工的尊重，同时也可以保证补偿措施不一致时的保密工作。 五：专业公司操刀。专业的人力资源顾问公司可以zui大程度地降低企业的裁员成本。他们能够提供详尽的裁员解决方案，甚至能够为被裁员工提供新的工作岗位，这就为企业解决了后顾之忧。六：与政府沟通。我国法律有明确规定，超过20人以上的裁员，需要提前30天到有关劳动部门进行报备。并且劳动与社会保障部门，会帮助企业准备各种突发情况的预案，所以与政府部门保持有效沟通，可以让整合工作事半功倍。反观盛大此次裁员第二天，才向*报备，则为时已晚。
言而总之，一个企业的发展需要各方面的因素支持，关键还是企业要有自己的凝聚力，众人划桨开大船。在发展过程中有生产、财务、销售、整合等因素造成的困难是正常的，只有乘风破浪，才能不断前进。
