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温度控制仪AKM3440112X-6.00~150℃

温度控制仪AKM3440112X-6.00~150℃

 
济南友田机械设备有限公司，主营各种进口工业机械设备及其配件，仪器仪表，实验室器材，化学试剂。公司专注于进口欧美工业产品，各种工业配件，仪器小到工业用的螺丝，大到几百公斤重的电机。公司现在美国，德国，意大利分别设有办事处和库房，采用就近采购原则，节省了采购成本，从而让利于客户，保证了产品的质量和货期。

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Ober LFB4D Ober 8711186 LFB4D 

Ober LGS8R/AC Ober 8731192.2 LGS8R/AC MOTORE REVERS. CONO B 12 

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温控器，是指根据工作环境的温度变化，在开关内部发生物理形变，从而产生某些特殊效应，产生导通或者断开动作的一系列自动控制元件，也叫温控开关、温度保护器、温度控制器，简称温控器。或是通过温度保护器将温度传到温度控制器，温度控制器发出开关命令，从而控制设备的运行以达到理想的温度及节能效果。

温控器应用范围非常广泛，根据不同种类的温控器应用在家电、电机、制冷或制热等众多产品中。

工作原理

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其工作原理是通过温度传感器对环境温度自动进行采样、即时监控，当环境温度高于控制设定值时控制电路启动，可以设置控制回差。如温度还在升，当升到设定的超限报警温度点时，启动超限报警功能。当被控制的温度不能得到有效的控制时，为了防止设备的毁坏还可以通过跳闸的功能来停止设备继续运行。主要应用于电力部门使用的各种高低压开关柜、干式变压器、箱式变电站及其他相关的温度使用领域。

接线方法

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仔细看温控器上的三个脚，它们都有用英文字母和数字两种方法来代替，分别是：H（6）、L（3）、C（4）。

H（6）接棕色线，是电源的火线；

L（3）接灰色线，是灯的火线；

C(4)接白色线，是压缩机的火线。

控制方法

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控制方法一般分为两种；一种是由被冷却对象的温度变化来进行控制，多采用蒸气压力式温度控制器，另一种由被冷却对象的温差变化来进行控制，多采用电子式温度控制器。

其采用的模糊控制技术如PID控制，P（Proportional）比例+I（Integral）积分+D（Differential）微分控制。

突跳式温控器

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双金属片突跳式温控器是一种将定温后的双金属片作为热敏感反应组件，当产品主件温度升高时所产生的热量传递到双金属圆片上，达到动作温度设定时迅速动作，通过机构作用是触点断开或闭合；当温度下降到复位温度设定时，双金属片迅速回复原状，使触点闭合或断开，达到接通或断开电路的目的，从而控制电路。

各种突跳式温控器的型号统称KSD，常见的如KSD301,KSD302等，该温控器是双金属片温控器的新型产品，主要作为各种电热产品具过热保护时，通常与热熔断器串接使用，突跳式温控器作为一级保护。热熔断器则在突跳式温控器失娄或失效导致电热元件超温时，作为二级保护自，有效地防止烧坏电热元件以及由此而引起的火灾事故。

液涨式温控器

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是当被控制对象的温度发生变化时使温控器感温部内的物质（一般是液体）产生相应的热胀冷缩的物理现象（体积变化），与感温部连通一起的膜盒产生膨胀或收缩。以杠杆原理，带动开关通断动作，达到恒温目的液胀式温控器具有控温准确，稳定可靠，开停温差小，控制温控调节范围大，过载电流大等性能特点。液涨式温控器主要用于家电行业，电热设备，制冷行业等温度控制场合用。

压力式温控器

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该温控器通过密闭的内充感温工质的温包和毛细管，把被控温度的变化转变为空间压力或容积的变化，达到温度设定值时，通过弹性元件和快速瞬动机构，自动关闭触头，以达到自动控制温度的目的。它由感温部、温度设定主体部、执行开闭的微动开关或自动风门等三部分组成。压力式温控器适用于制冷器具（如电冰箱冰柜等）和制热器等场合。

电子式温控器

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电子式温度控制器（电阻式）是采用电阻感温的方法来测量的，一般采用白金丝、铜丝、钨丝以及热敏电阻等作为测温电阻，这些电阻各有其优确点。一般家用空调大都使用热敏电阻式。电子式温度控制器具有稳定，体积小的优点，在越来越多的领域中得到使用。

数字式温控器

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数字电子式温度控制器是一种精确的温度检测控制器，

温控器（图8）

可以对温度进行数字量化控制。温控器一般采用NTC热敏传感器或者热电偶作为温度检测元件，它的原理是：将NTC热敏传感器或者热电偶设计到相应电路中，NTC热敏传感器或者热电偶随温度变化而改变，就会产生相应的电压电流改变，再通过微控制器对改变的电压电流进行检测、量化显示出来，并做相应的控制。数字温度控制器具有精确度高、灵敏度好、直观、操作方便等特点。

主要作用

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在欧洲绝大多情况是温控器是壁挂炉必配件，两者一配一的同时交付用户的，而且配备的温控器大多是智能型温控器。而在国内，已安装在运行和正在安装调试准备投入使用的壁挂炉近95%的没有先行配备任何形式的简易或智能型的温控器。而房间采暖系统中配备温控器尤其是智能温控器，是节能采暖综合体系中一个极为突出的重要的环节。

方便：每天自动定时提前或延后开关调节壁挂炉，免去人工操作，对上班族家庭较有必要；

舒适：每天早午晚夜各时段室温自动高低调整，免去早晨起床和下班回家后等待房间升温而挨冻的尴尬；

省气：改落后粗放的水温控制为*准确的室温控制，加上分时段定室温按需运行，不用敞开的昼夜烧气采暖；

放心：室温过低时强制启动壁挂炉，仅需极少的燃气，便可安全的进行居室防冻保护。 [1] 

使用寿命

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温控器被广泛的使用于各种家电产品当中，如电冰箱、饮水机、热水器、咖啡壶等。温控器的质量直接影响到整机的安全、性能、寿命，是非常关键的一个元件。在温控器的众多技术指标当中，寿命是衡量温控器产品重要的技术指标之一。家电标准规定，温控器的寿命至少为10000次，部分家电，如电冰箱产品当中控制电动机-压缩机的温控器，充液式散热器中的一些温控器寿命要求至少为100000次。家用温控器对应的标准GB14536.10-2008/IEC60730-2-9:2004对温控器的寿命试验做了详细的规定

起源

丰田之精益生产

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的生产体系。

精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。

产生

20世纪初，从美国福特汽车公司创立*条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业

精益生产定义

生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理*具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每个月能生产9000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。

战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。那时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本

的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30%以上。

制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用少的投入实现大产出的目的。

日本企业在市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。20世纪80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。

核心思想

精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。

精益生产

核心：

1、追求零库存

精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套*特色的生产经营体系。

2、追求快速反应，即快速应对市场的变化。

为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。

3、企业内外环境的和谐统一

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

4、人本主义

精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力a、充分尊重员工；b、重视培训；c、共同协作。

5、库存是“祸根”

高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是*的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：1、库存提高了经营的成本；2、库存掩盖了企业的问题。

效果

精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：:

·精益生产让生产时间减少 90%；

·精益生产让库存减少 90%；

·精益生产使生产效率提高 60%；

·精益生产使市场缺陷减少 50%；

·精益生产让废品率降低 50% ；

·精益生产让安全指数提升 50%。

制造业经常面临的问题

·产能不够无法满足市场需求

·不能按时按量交货

·人员效率低下

·库存太高，积压资金

·质量无法满足客户要求

·生产成本太高

·问题重复发生，每日忙于救火

·研发能力不够，量产时浮现大量问题

·供应商无法准时保质保量交货

以上这些问题的解决之道——精益生产：

精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

优势

与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：

1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，低能减至1/2；

2、新产品开发周期—低可减至l/2或2/3；

3、生产过程的在制品库存—低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；

4、工厂占用空间—低可减至采用大量生产方式下的1/2；

5、成品库存—低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；

精益生产方式是*地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

目标

“零浪费”为精益生产目标，具体表现在PICQMDS七个方面，目标细述为：

(1)“零”转产工时浪费(Products·多品种混流生产)

将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为“零”或接近为“零”。

(2)“零”库存(Inventory·消减库存)

将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。

(3)“零”浪费(Cost·全面成本控制)

消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。

(4)“零”不良(Quality·高品质)

不良不是在检查位检出，而应该在产生的源头消除它，追求零不良。

(5)“零”故障(Maintenance·提高运转率)

消除机械设备的故障停机，实现*。

(6)“零”停滞(Delivery·快速反应、短交期)

大限度地压缩前置时间(Lead time)。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。

(7)“零”灾害(Safety·安全*)

工具

1.5s活动

2.TPM

3.TQM

4.看板作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在*时间通知相关人员并采取措施解除问题。

5.持续改善

6.单元化生产

7.均衡生产

8.快速切换

原则

原则1:消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益

管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存

需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的*系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

原则6:基于顾客需求的拉动生产

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，有了信息系统后辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

原则7:标准化与工作创新

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得，发挥大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则8:尊重员工，给员工*

尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".

原则9:团队工作

在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种较常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同*，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则10:满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。

原则11:精益供应链

在精益企业中，供应商是企业*运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应担当起*的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

原则12:"自我反省"和"现地现物"

精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".

"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是*不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。

"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，*了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

改善原则

取消

（Eliminate）

对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，凡可取消者一律取消，例如：

取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。

取消一切不安全、不准确、不规范的动作。

取消不方便或不正常的作业

取消一切不必要的闲置时间

合并

（Combine）

对程序图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：

把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作。

把几种工具合并为一种多功能的工具。

把几道分散的工序合并为一道工序

合并可能同时进行的动作

重排

（Rearrange）

对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，例如：

重新排列工艺流程，使程序优化

重新布置工作现场，使物流路线缩短

重排流水线工位，消除薄弱环节

重新安排作业分工，使工作量均衡

简化

（Simplify）

这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容 ，例如：

减少各种繁琐程序，减少各种复杂性

使用较简单的动作来完成工作

简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法力求简化

运送路线，信息传递路线力求缩短

实质

精益生产方式既是一种以大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标

精益生产的产生

的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求*、追求，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以品质、低成本和效率对市场需求作出迅速的响应。

区别

精益生产方式与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

特征

精益生产方式是围绕着大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式的主要特征表现为：

（1）品质——寻找、纠正和解决问题；

（2）柔性——小批量、单件流；

（3）投放市场时间——把开发时间减至小；

（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；

（5）效率——提高生产率、减少浪费；

（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；

（7）学习——不断改善。

生产特点

拉动式准时化生产

以终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上道需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不*按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本*的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种*的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、终需求等结合起来，保证以较快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。